La reinvención de la industria del consumo y retail comienza a acelerarse mÔs allÔ de los retos para innovar, distribuir e impulsar la venta y participación de los productos.

Hemos leído en diferentes artículos y para contextos variados de negocio que el mundo ha cambiado radicalmente a partir de la aparición de la pandemia de COVID-19. Sin embargo, poco a poco vamos descubriendo la formación del nuevo mundo y la nueva normalidad.

La reinvención de la industria del consumo y retail comienza a acelerarse mĆ”s allĆ” de los retos para innovar, distribuir e impulsar la venta y participación de los productos. El canal de venta electrónico toma mayor preponderancia en la coyuntura del hacinamiento que vivimos como consumidores.  A pesar de ello, tarde o temprano, el consumidor regresarĆ” ­–o quizĆ”s nunca se ha ido– al punto de venta fĆ­sico. A la par de estos fenómenos, es importante analizar el imperativo estratĆ©gico que exige construir la reputación de las marcas y replantear la importancia que aportan las empresas en nuestra industria.

Por lo anterior, el liderazgo en las empresas serÔ el factor mÔs determinante para mantener el posicionamiento en un mercado nuevo; en el que paulatinamente el consumidor serÔ mucho mÔs crítico y analítico al momento de preferir ciertas marcas y productos. En la actualidad observamos cómo verdades ocultas se revelan afectando la reputación de algunas marcas que se construyeron con base en la mercadotecnia mediÔtica exclusivamente.

Tal como apunta el presidente del Consejo Coordinador Empresaria (CCE), Carlos Salazar LomelĆ­n: ā€œEl liderazgo empresarial serĆ” mucho mĆ”s consciente de que sus acciones tienen un impacto en la sociedad, ya no podemos quedarnos con el lĆ­der que quiere buscar el retorno sobre la inversiónā€; por lo que, en adelante los directivos deben complementar su visión con cuatro factores que abordaremos a continuación.

Contribución social

El crecimiento financiero infinito construido por encima del medio ambiente y la falta de transparencia hacia el consumidor se ha agotado. Es y serƔ mƔs valorado por los consumidores y colaboradores responder a la emergencia sanitaria con productos saludables que ademƔs ayuden a reducir las emisiones de carbono, aceptando que sus negocios tienen un lƭmite de crecimiento. Como resultado de ello, los grandes corporativos deberƔn diversificar nuevos negocios que les permitan innovar y generar riqueza.

EconomĆ­as comunitarias

La globalización ha traĆ­do como resultado una brecha económica entre paĆ­ses, cuyas consecuencias sociales son: la marginación, la pobreza y el abandono de comunidades, asĆ­ como de familias enteras. Los lĆ­deres empresariales tendrĆ”n como responsabilidad impulsar la integración de economĆ­as locales y, las grandes empresas de encontrar mecanismos de inversión, no solo para generar empleos, sino para distribuir la riqueza que generan. La economĆ­a especulativa de la bolsa de valores y la intermediación sin valor –comprar barato para vender caro­– son espejismos de crecimiento en el PIB de los paĆ­ses que han llegado al lĆ­mite. 

Modelos de trabajo

El estrĆ©s laboral ha sido un enemigo invisible que inhibe el bienestar de las personas y reduce la productividad de las compaƱƭas. El paradigma de trabajar mucho para crecer laboralmente y los trabajos de tiempo completo para aspirar a una mejor remuneración ya no funcionan en la ā€œnueva normalidadā€. Trabajar desde casa ha implicado retos para mantener o mejorar la colaboración sin perder productividad y al mismo tiempo nos entrega mĆŗltiples beneficios personales como disponer de mĆ”s tiempo libre, convivir con nuestros seres cercanos y alimentarnos en casa. Cuando haya pasado la pandemia ĀæquĆ© nos obligarĆ” a regresar a un lugar de trabajo centralizado? Este es el momento para replantear los mecanismos de medición del desempeƱo, las formas de colaboración y los planes de compensación integral que van mĆ”s allĆ” del salario y prestaciones a los trabajadores.

Crear ecosistemas

Las organizaciones tendrÔn que privilegiar los negocios de flujo de efectivo con alianzas colaborativas que garanticen el mÔximo provecho de cada nodo de la red. Para lograrlo, es importante tener claro nuestra especialidad, es decir, el core de nuestro negocio. Si se trata de un cliente o un proveedor, de un colaborador o un freelance, de un aliado o un socio, lo importante es crear lazos sólidos de intercambio de valor que se mantengan a largo plazo, maduren y se perfeccionen.

Ricardo Guadarrama

Director general y uno de los fundadores de Paxia, empresa de infotecnologĆ­a especializada en la industria del consumo y retail.