A lo largo de casi cien mil años de historia de evolución humana, se han establecido diferentes formas de organización acorde al grado de consciencia colectiva, la visión del mundo y las necesidades que los grupos han requerido satisfacer. Hemos transitado desde las organizaciones fundamentales como la familia, el clan y las tribus hasta las estructuras más complejas de nuestros días como las empresas, las asociaciones sin fines de lucro, las naciones y los bloques económicos continentales. Cada etapa evolutiva surgía del estado de consciencia y del sistema de creencias que compartían los individuos quienes desarrollaban nuevas habilidades cognitivas, sociales y psicológicas que definían las maneras de colaborar y los modelos organizacionales.

El sistema actual de creencias, y desde por lo menos 150 años atrás, está orientado para organizarnos a través de estructuras jerárquicas piramidales en la mayoría de las empresas y gobiernos, bajo la creencia principal de liderazgos únicos representados en la parte alta y fuerzas de trabajo en la base de la organización. Con base en este modelo organizativo, el ser humano ha logrado avances sin precedentes a través de la innovación, la ciencia y el emprendedurismo con una visión globalista.

Sin embargo, esos avances también tienen claroscuros que impactan a los individuos y a la colectividad. Por ejemplo, el éxito suele estar asociado al nivel socioeconómico de cada persona y escalar en la pirámide organizativa se convierte en un propósito de vida para quienes buscan mayor bienestar individual y familiar a través de la meritocracia y la competencia con sus semejantes. Bajo este escenario, subyacen padecimientos psicosociales como la codicia corporativa, el consumismo desmedido, el cortoplacismo político, la salvaje competencia, el endeudamiento continuo y la criminal explotación de los recursos naturales del planeta. Vivimos un materialismo exacerbado donde se requiere ver y tocar para creer, alejándonos del pensamiento crítico y la reflexión que nos permitan cuestionarnos continuamente y profundizar en aspectos de la trascendencia y espiritualidad humana.

Esta forma de organizarnos ha alimentado concepciones egoístas de convivencia entre las personas donde asumimos que para ganar alguien tiene que perder. Creemos que, en la guerra para ganar un puesto, reconocimiento o respeto, todo se vale. Actuamos de manera prepotente y arbitraria cuando sentimos que tenemos algo de poder sobre los demás y nos hemos olvidado de la empatía, la moral y la ética. Aceptamos sumisamente los abusos, la injusticia y la desigualdad como consecuencia de la depresión que nos provoca la monotonía del día a día. Pasamos la vida pensando en el futuro, agobiados y, a veces, atormentados por el mar de pensamientos de todo lo que debemos hacer para alcanzar el éxito, ya sea un ascenso en la compañía, la casa de nuestros sueños o el automóvil último modelo. Pocas veces apreciamos los regalos que nos entrega el presente y los milagros que la naturaleza nos revela.

 

¿Qué sucede al interior de las empresas?

Esta nota está enfocada en analizar organizaciones de la industria del consumo y del retail, sin embargo, podrás descubrir comportamientos y psicopatías similares en cualquier otro tipo de empresa y sector económico. A partir de la revolución industrial las compañías empezaron a ver en las máquinas y las personas activos totalmente enfocados en la producción y la generación de ganancias. Adoptamos la jerga de la productividad y utilizamos términos como eficiencia, efectividad, unidades, categorías y frases como “apretar las tuercas”, “cuellos de botella”, “reingeniería” y “recortes de personal”. Esta forma reduccionista de ver a las personas como máquinas que se ajustan, se aceitan o se cambian, nos lleva a percibirlas desvitalizadas y sin alma en donde el manager o gerente pone su total atención en el objetivo, la meta y el resultado que entrega dejando para después las relaciones humanas.

Entre más arriba de la pirámide organizacional se encuentre una persona, los privilegios y las recompensas lo estimularán para seguir buscando alternativas de crecimiento del negocio más allá de los límites del mercado, creando nuevas necesidades a los clientes y consumidores, quienes alimentan vacíos imaginando que necesitan lo que, en realidad, no necesitan. Es evidente que estos fenómenos son insostenibles desde la óptica económica y ecológica, hemos llegado al grado de inconsciencia tal, que buscar el crecimiento por el crecimiento es igual a la forma en la que las células cancerígenas matan nuestro cuerpo.

 

Hoy cada vez más gente tiene los medios para vivir, pero no un sentido para el cual vivir.

— Viktor Frankl —

 

Observemos lo que pasa en las empresas para las que colaboramos, ya sean pequeñas, medianas o las más grandes empresas globales de la actualidad como Coca Cola, Nestlé, Pfizer o Procter&Gamble. En las empresas multinacionales notamos cómo el crecimiento se mide solo con relación al dinero o la posición jerárquica.  Llegar a la cima se puede convertir en una aspiración frustrante para la mayoría y un privilegio costoso para pocos; pero en ambos casos, siempre llegará el vacío existencial cuando, año con año, todo se reduce a resultados, métricas, hitos, plazos fatales de entrega, la migración a tal o cual nueva plataforma o cualquier otro proyecto interdisciplinario. Estoy seguro de que tú, yo y todos nuestros colegas anhelamos algo más, algo que nos revitalice y nos alimente con trascendencia.

La lógica estructural de estas pirámides también alimenta un paradigma de pensamiento muy nocivo para la colaboración. En general, los mandos altos tienen la responsabilidad de pensar, mientras que los mandos operativos, los que están en la base de la jerarquía, se enfocan en ejecutar y operar. Conforme la estructura crece, la burocracia va apareciendo disfrazada de equipos de trabajo que triangulan e intermedian para garantizar que la estrategia directiva llegue a la ejecución y materialización en campo, sin embargo, con mucha frecuencia fracasan en el intento. Las creencias limitantes de los directivos los llevan a actuar erráticamente por la presión del resultado y por la exigencia continua de crear “algo nuevo” que le permita a la empresa seguir creciendo. Por otra parte, los gerentes de los niveles medios suelen elevar el estrés al no comprender lo que están haciendo y por qué lo hacen, convirtiéndose en simples intermediarios en el “teléfono descompuesto” entre la dirección y los equipos operativos. También, los equipos de la base padecen el desgaste físico y emocional de la tiranía del capataz que les ofrece recompensa o castigo al más puro estilo de la época feudal. Entonces, la organización se convierte en el caldo de cultivo para los egos, la simulación y la indiferencia.

Hasta aquí todo parecería un escenario decadente del modelo de organización actual y realmente lo es. Sin embargo, como ha pasado a lo largo de la historia estamos ante la oportunidad para dar un nuevo paso en la evolución, elevando nuestra consciencia individual y colectiva, transformando nuestro sistema de creencias y marcando una nueva etapa en los modelos organizacionales.

Dado que la organización piramidal jerárquica es obsoleta, ¿cómo podemos rediseñar nuestras organizaciones?, ¿cómo podemos empoderar a todos los colegas para que tomen decisiones con libertad y responsabilidad?, ¿cuáles deben ser las habilidades directivas y gerenciales que debemos desarrollar para colaborar y dejar el management atrás?, ¿cuáles son los límites del crecimiento que nos permitirán armonizar nuestros negocios con el ecosistema en una economía circular?, ¿cómo transformar las reuniones acartonadas y monótonas hacia sesiones productivas e inspiradoras donde hablemos con el corazón y no con el ego?, ¿cómo podemos encontrar un propósito profundo de nuestro quehacer eliminando el simplismo del resultado y el cinismo de la simulación?

Queremos proponer tres iniciativas que permitirán impulsar la transformación de nuestras organizaciones:

  1. Diseña un organigrama colaborativo. Sabemos por experiencia propia que eliminar un organigrama jerárquico podría ser complicado, ya que la mayoría de las personas se sienten cómodas sabiendo a qué área pertenecen y a qué manager o “jefe” reportan. Inicia por observar las relaciones que se dan entre diferentes áreas para descubrir cómo fluye la colaboración y la información. Notarás que, casi siempre, el flujo implica intermediación de los niveles superiores para lograr la colaboración entre las partes involucradas como si se tratara de aprobar el trabajo conjunto. Entonces podrás empezar a eliminar la triangulación burocrática por acuerdos transversales entre personas de diferentes áreas, lo cual ayudará a que los colegas se abran a líneas de comunicación de igual a igual, sin importar otra cosa más que acudir al experto indicado para tomar acción y resolver. Serán muchas las líneas de interacción que se abrirán entre áreas e individuos con lo cual el riesgo de generar caos en la organización se eleva. Como una solución al respecto, piensa, analiza y define la misión general de la organización y ponla en el centro del diagrama, rodeándola con la misión particular de cada área. Esto permitirá que puedas simplificar la razón de ser de cada área y colaborador para reducir la indeseable burocracia.
  2. Elimina el “jefismo”. Cada área de la organización es un engrane que impulsa a las demás en armonía con la misión y objetivos generales, por lo tanto, no hay una persona a la cual se le deba rendir cuentas en particular. En cambio, los líderes son facilitadores que supervisan el funcionamiento del flujo operativo de cada equipo y encuentran oportunidades de mejora en coordinación con sus pares poniendo en prioridad el funcionamiento colectivo de la organización. Mucho se ha escrito respecto a las diferencias entre un jefe y un líder, pero una de las consecuencias más nocivas de este modelo de trabajo es el nepotismo que deriva en cotos de interés ajenos a los definidos por la empresa. Impulsar la cultura de liderazgo personal permitirá abrir espacio para la crítica constructiva en el hacer, eliminará las acusaciones y señalamientos personales que provocan desgaste emocional entre los colaboradores.
  3. Cultiva relaciones de confianza. Promueve la comunicación abierta y honesta para que los colegas puedan expresar libremente sus pensamientos y emociones. Saber qué podemos esperar de los demás, suficiente o no, siempre abonará a generar confianza entre los miembros del equipo. Es posible que la cultura de la confianza pueda generar abusos temporales, que tarde o temprano serán evidentes, por lo cual la supervisión continua para el cumplimiento de los compromisos asumidos debe ser la principal labor del líder de cada área. También, será necesario definir un modelo cuantitativo para medir el desempeño objetivamente no solo desde la óptica del líder sino desde la óptica de los colegas, de los clientes (internos o externos) y de otros líderes involucrados en el proceso; pero recuerda que, sin un modelo de medición del desempeño, apostar a la confianza ciega puede ser contraproducente.

 

Un equipo no es un grupo de personas que trabajan juntos. Un equipo es un grupo de personas que confían los unos en los otros.

— Simon Sinek —

 

Desde ahora, estamos en el camino para rediseñar nuestras organizaciones y liberarlas de la politiquería, la burocracia y las disputas internas; eliminando el estrés y la fatiga que provoca resignación, resentimientos y apatía de los colaboradores. Desintoxiquemos nuestras empresas de la pose y fantochería de los directivos, así como de la explotación y abandono de la base trabajadora. Es posible transformar el trabajo en algo productivo, satisfactorio y significativo que honre nuestra vocación y transforme nuestras organizaciones en espacios llenos de vida que ayuden a florecer el talento de todos los colaboradores.