¿Cómo pasó Walmart de una tienda rural en Arkansas a dominar el retail en México y Centroamérica?
Esta es la historia de una expansión audaz, decisiones estratégicas, controversias y reinvención constante. Desde la visión de Sam Walton hasta los desafíos actuales de Walmex, este recorrido revela las claves detrás del imperio minorista más influyente del continente.
Sigue leyendo y descubre cómo se construyó —y cómo se transforma— el gigante del consumo.
Walmart fue fundada en 1962 en Rogers, Arkansas, de la mano de Sam Walton, quien abrió una pequeña tienda de descuento tras aprender del modelo de autoservicio estadounidense. Su filosofía fue casi una “cruzada” por ganar la preferencia del consumidor: precios bajos, alta rotación de productos y puntos de venta estratégicos en la periferia de grandes ciudades. Esto le permitió expandirse rápidamente por zonas rurales y suburbanas, limitando la competencia directa con gigantes urbanos como Sears o Kmart.
Un poco de historia…
En 1945, después de trabajar para la cadena de tiendas JC Penney, Sam Walton funda su primera tienda al comprar una franquicia de la cadena Ben Franklin quienes fueron pioneros en el negocio del retail al fundarse en 1927. La visión de Walton era muy clara: vender sus productos a menor precio para aumentar el volumen de venta con márgenes de utilidad bajos. Desde el primer año siendo propietario de la tienda, las ventas aumentaron año con año hasta alcanzar la cifra de 250 millones de dólares anuales lo que significó ser la tienda con mayores ventas en 6 estados del sur de EE.UU. Fue entonces que la suerte cambió; el propietario de la cadena quiso comprar la tienda para asignársela a su hijo, Walton se negó a vender y, en consecuencia, le negaron la renovación de la franquicia.
Obligado a empezar de cero, Walton inició la búsqueda de un nuevo lugar para seguir su camino en el retail. Encontró un local frente a la plaza principal de Bentonville, Arkansas y firmó un contrato de alquiler por 99 años para eliminar riesgos y fundar, en el verano de 1950, la tienda Walton’s five and dime. Una década después, ya tenía 15 tiendas en diferentes pueblos del estado. El secreto de su rápida expansión no solo fue mantener precios bajos o descuentos agresivos para ganarle a sus competidores, además, estableció cuatro conceptos fundamentales para desarrollar el negocio:
- Asegurar que los anaqueles siempre estuvieran repletos de un amplio rango de productos.
- Cerrar sus tiendas mucho más tarde que las de la competencia, especialmente, en épocas como la navideña.
- Enfocarse en bajar el costo de la mercadería comprando lotes completos a sus proveedores.
- Lograr la satisfacción del consumidor por medio de ahorros en sus compras.
Confiado en el éxito obtenido en su negocio y con la firme idea de seguir creciendo, Walton intentó asociarse nuevamente con las tiendas Ben Franklin para franquiciar su modelo de negocio; sin embargo, los directivos se negaron cuando escucharon que debían reducir su margen de ganancias al bajar los precios al consumidor.
Lleno de determinación, hipotecó su casa, pidió nuevos préstamos y, en 1962, fundó en la ciudad de Rogers, Arkansas el primer Walmart, abreviatura de Walton-Mart.
En aquella época, Walmart no era la única cadena de tiendas minoristas del país, pues el mismo año surgieron dos poderosos competidores: Kmart y Woolco, dos minoristas de gran envergadura que pudieron haber comprado o aniquilado el sueño de Sam. Sin embargo, la ventaja de Walmart era que se enfocaba en las pequeñas comunidades, y esto, de alguna forma, mitigaba la competencia y la mantenía fuera del radar de los peces más grandes.
Los pequeños pueblos, entusiasmados por el privilegio que antes solo gozaban las grandes ciudades, acudieron a los establecimientos de Walmart y dispararon sus ventas. Para 1969, la cadena ya contaba con 18 sucursales entre Arkansas y Missouri.
Gracias a este éxito comercial, en 1970 la compañía decidió salir a bolsa, alcanzando una valoración de $5 millones de dólares en su oferta pública inicial.
Como dato curioso, una inversión de $1,650 dólares en Walmart, en 1970, alcanzó un valor de $2,6 millones de dólares apenas 12 años después.
En 1985, Sam Walton se convirtió en el hombre más rico de Estados Unidos, según datos de la revista Forbes, con una fortuna personal de $2,800 millones de dólares. Años más tarde, fue diagnosticado con cáncer en los huesos lo que aceleró el proceso de sucesión, dejando el puesto de CEO de la empresa a David Glass. El 17 de marzo de 1992, el presidente George Bush entregó a Sam Walton la Medalla de la Libertad en reconocimiento por su espíritu emprendedor, su gran contribución al país y su preocupación por sus empleados y la comunidad en general. Sería el mayor y último logro de su vida. Unos días después, su salud se agravaría y sería ingresado al hospital de la Universidad de Arkansas, donde falleció el 5 de abril de 1992, seis días después de cumplir los 74 años.
La expansión de Walmart se dio en un contexto de posguerra, donde el boom económico en EE.UU. significó una importante mejora en los ingresos familiares y la consolidación de una clase media consumista en crecimiento. La suburbanización acelerada de los años 50 y 60 dispersó a la población a las afueras de las grandes ciudades donde Walmart encontró su nicho de consumidores.
Otro factor importante para el crecimiento de la cadena fue el desarrollo de infraestructura en autopistas que facilitó la distribución regional eficiente de mercancías para Walmart. En general, las políticas económicas en EE.UU. como la desregulación gubernamental, la reducción de impuestos y la apertura comercial permitieron a Walmart expandirse sin trabas burocráticas, importar productos de bajo costo (principalmente de Asia) y negociar condiciones laborales y fiscales flexibles, especialmente en estados sureños con leyes más laxas.
Expansión internacional y la historia paralela en México con Grupo Cifra
La internacionalización de Walmart arrancó en 1991, cuando firmó una alianza con Grupo Cifra, empresa mexicana líder en autoservicio y fundada por el empresario de origen asturiano Jerónimo Arango en 1958. Cifra había innovado el retail moderno en México con formatos de autoservicio como Aurrerá, Superama y Suburbia, además de otros negocios de cafeterías y restaurantes como Vips y El Portón.
En 1997, Walmart adquirió el control mayoritario de Cifra, y en el año 2000 se constituye formalmente Walmart de México S.A.B. de C.V. (WALMEX como clave bursatil ante la Bolsa Mexicana de Valores) y, posteriormente en el 2005, Walmart Corp (empresa matriz en EE.UU.) adquiere el 33% de las acciones de Central American Retail Holding Co. (Carhco) que operaban más de 350 tiendas en Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica para fusionar sus operaciones y crear Walmart de México y Centroamérica en 2010.
La alianza entre estos dos gigantes del retail fue perfecta: Cifra ofrecía conocimiento local y canales de distribución y Walmart aportó logística, tecnología y escala para el negocio. No obstante, otras apuestas de expansión fallidas como en Argentina, Brasil, China, Reino Unido y Alemania, limitaron el acelerado crecimiento que experimentaba Walmart al final del siglo pasado.
México venía de una década de crisis económicas y un quebranto bancario orquestado desde lo más alto de las cúpulas políticas y empresariales que terminó por enterrar el poder adquisitivo de las familias e hipotecar el trabajo de las próximas dos generaciones al legalizarse el “robo del siglo” con el FOBAPROA.
Para finales de la década y del siglo, la economía tocó fondo y empezaba con los primeros signos de recuperación, por lo que la propuesta de “precios bajos todos los días” sonaba muy atractiva para un consumidor empobrecido, pero aspiracional que buscaba estirar su poder adquisitivo sin renunciar al consumo.
Así era la primera tienda Aurrerá de la Ciudad de México, ubicada en la esquina de Chimalpopoca y Simón Bolívar en la colonia Obrera.
El dilema actual de Walmart en México: diversificación, pérdidas recientes y apuestas digitales
En la industria del retail, rara vez se dan eventos tan inesperados pero muy reveladores como el súbito cambio de un CEO en una de las corporaciones más grandes del país. La reciente salida de Ignacio Caride de Walmart de México y Centroamérica no es una noticia menor en los diarios de negocios y finanzas; merece un análisis a fondo para evaluar decisiones estratégicas pasadas y una lección valiosa que ilustra el frágil equilibrio entre la innovación y la ejecución impecable del negocio principal.
Bajo el liderazgo de Caride, la compañía inició un proceso de reinvención agresiva impulsada por la omnicanalidad y, principalmente, por el crecimiento y liderazgo de Amazon en el comercio digital. La apuesta al contratar al otrora líder de Mercado Libre, parecía clara: innovación digital y diversificación en el modelo de negocio. A pesar de ello, los resultados al momento indican que se olvidaron de operar con excelencia los fundamentos del negocio principal: logística, gestión de inventarios y, sobre todo, una propuesta de valor clara para el consumidor que entra a la tienda.
Hoy, Walmart se enfrenta a un entorno complejo. En el primer semestre de 2025, sus resultados cuentan una historia dual: crecen las ventas (+7–8 %), pero los márgenes caen. En el segundo trimestre, la utilidad neta cayó un 10 %, mientras que el EBITDA se contrajo a un 9.5 %, el nivel más bajo desde 2020 (según información financiera publicada por la compañía) lo que se tradujo en una pérdida de 3.7 mil millones USD en capitalización bursátil. El crecimiento que no se traduce en rentabilidad es insostenible y, a menudo, una señal de que la estrategia se está desconectando de la operación en el piso de venta. En el retail: las ventas son vanidad, el margen es valor para el negocio.
Para comprender con mejor detalle el origen de estos resultados, debemos regresar para descubrir que el tropiezo no nació en el último año.
¿Recuerdas cuando decidieron borrar del mapa a Superama para engendrar Walmart Express? Quizás desde una perspectiva de arquitectura de marca, parecería lógico unificar, simplificar y capitalizar la todopoderosa marca Walmart. Al paso del tiempo nos damos cuenta que se trató de un error estratégico terrible; subestimaron el valor de un activo intangible, mataron una marca profundamente vinculada con un segmento de consumidores mexicanos y perdieron la lealtad de un nicho de mercado diferenciado y altamente rentable.
Fotografía cortesía de Walmart de México y Centroamérica, publicada el 9 de enero de 2020.
Superama no era simplemente un supermercado más pequeño, era un destino, una identidad propia y una experiencia de compra cultivada durante décadas, construida con productos de alta calidad, servicio de excelencia y un portafolio diferenciado que atraía a un segmento demográfico dispuesto a pagar un extra por esa experiencia. El consumidor en Superama no buscaba necesariamente el «precio bajo siempre», sino una combinación de conveniencia y diferenciación. Lamentablemente para Walmart, esa oportunidad la han capitalizado sus competidores con formatos como Fresco, City Market o Chedraui Selecto. La lección es clara de acuerdo con Juan Carlos Erdozain Rivera: “la sinergia de marca no puede lograrse a costa de destruir el capital y el posicionamiento de nicho que una submarca ha construido durante décadas”.
En otro sentido, el afán por lograr mejores márgenes a costa de los proveedores cautivos, Walmart optó, hace tres años, por ofrecer (aunque algunos proveedores lo ven como imposición) servicios de exhibición y promoción en sus tiendas a cambio de un porcentaje adicional de margen (entre 3 y 5 puntos porcentuales). Esta decisión que, para los estrategas financieros podría parecer brillante, ha venido dilapidando el servicio en el punto de venta y demeritando la experiencia de compra del consumidor. Los proveedores, sobre todo las pymes, se ven obligadas a entregar mayor margen a cambio de menor servicio y por consecuencia, una reducción importante en el volumen de venta.
Quizás las grandes marcas tengan una posición igualitaria en las mesas de negociación con Walmart y logren acuerdos para mantener sus servicios de promotoría por su propia cuenta, pero para la gran mayoría de proveedores, esta decisión ha provocado malestar y pésimos resultados. Como muestra, les comparto una tabla comparativa de la variación en volumen de venta de algunas categorías de productos entre 2024 y lo que llevamos de 2025:
| Categoría | Var. Volumen de Venta (‘24 Vs ‘25) |
| Artículos de limpieza | entre -13% y -14% |
| Abarrotes (canasta básica) | entre -16% y -17% |
| Abarrotes (general) | entre -2% y -3% |
| Bebidas (general) | entre -8% y -9% |
Fuente: GoRetail, primer semestre 2025 con resultados promedio de clientes por categoría
En su camino de reinvención, Walmart entró al negocio bancario en 2007 con Banco Walmart buscando ofrecer un portafolio de servicios financieros para sus consumidores. Parecía lógico instalar una caja de banco en cada tienda y ofrecer servicios de crédito o captación de dinero para el sector popular mexicano. Pese a ello, nunca lograron penetrar en el nicho que buscaron y debido al escaso éxito, decidieron vender su cartera a Banco Inbursa en 2015, cerrando una etapa fallida que los desenfocó del negocio principal.
Sumado a estas tres decisiones estratégicas desafortunadas, Walmart también ha enfrentado recientemente desafíos relacionadas con investigaciones y sanciones antimonopolio. En diciembre de 2024, fue multada con 93 millones de pesos por prácticas monopólicas al imponer descuentos y presiones sobre sus proveedores durante 13 años. Esto implicó restriciones en su modelo de negocio por 10 años y un potencial de multas hasta por el 8% de sus ingresos si incumple con la sanción impuesta.
El panorama para Walmart de México está lleno de retos. Por una parte, sus competidores tradicionales han demostrado inteligencia, enfoque y astucia para posicionarse cada vez mejor con los diferentes perfiles de consumidores mexicanos; por otra parte, el acelerado crecimiento del e-commerce y sus variantes digitales exigen innovación para nivelar la balanza y creatividad para ganar la batalla, lo cual, para la empresa, se ve muy cuesta arriba. Finalmente, pero no menos importante, la evolución de los consumidores quienes ya no solo buscan lo más barato sino experiencias gratificantes cuando realizan la misión de compra. Esto exige que los pisos de venta no solo sean escaparates repletos de productos (como lo impulsó Sam Walton), si no puntos de encuentro social y de contacto con las marcas preferidas del consumidor.
Como respuesta para mejorar la experiencia de los consumidores, el consorcio ha apostado por Walmart Connect, una unidad de retail media, que monetiza la atención de millones de clientes con campañas digitales dentro y fuera de sus tiendas. Es una apuesta para generar márgenes más elevados al capitalizar su ecosistema de medios propio —aplicaciones móviles, pisos de venta y minería de datos— pero es, todavía, una apuesta incierta que podría estar desviando la atención en el negocio principal de este gigante del retail.
Hoy, Walmart se encuentra en una encrucijada: consolidar su omnicanalidad y apostar por negocios digitales como Walmart Connect, mientras enfrenta márgenes ajustados y costos crecientes. El futuro depende de su capacidad para convertir inversión en valor real, sin caer en las sombras del pasado.
Si eres un profesional en la industria del consumo (FMCG) y tienes o has tenido experiencias como proveedor o colaborador de Walmart, compartenos tu historia o dejanos un comentario con tu opinión respecto a esta nota.
A todos quienes habitualmente nos leen, les agradecemos su tiempo y los invitamos también a dejarnos sus comentarios. Hasta la próxima.
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