Cultura organizacional colaborativa para el nuevo mundo

Este paradigma sigue vigente por dos razones principales: la primera, es porque muchas labores se deben de llevar a cabo en una planta o lugar específico, como una tienda o un centro de consumo; la segunda, es porque, a pesar de que la labor se puede realizar desde un dispositivo conectado a internet, existen resistencias, temores o miedo para evolucionar hacia una nueva forma de trabajar por parte de los dueños o “altos directivos” del llamado management team en algunas organizaciones.

Una vez que el largo periodo de aislamiento fue cediendo, muchas empresas y colaboradores caímos en cuenta de que podíamos seguir trabajando remotamente. A muchos nos “cayó el veinte” de que para desempeñar nuestra labor, no había necesidad de trasladarse 3 horas en auto, quemar combustible, gastar dinero y comer caro y malo; en cambio, teníamos más tiempo para hacer ejercicio, practicar arte o simplemente para leer, ver una película o estar más tiempo con la familia y amigos. Por supuesto, el llamado home office no es “miel sobre hojuelas”, también ha implicado superar muchos retos, como aumentar la disciplina para establecer una agenda de actividades diarias, preparar nuestros alimentos, combinar labores domésticas, adaptar el espacio de trabajo, lidiar con las emociones y confiar plenamente en nuestros colegas a pesar de la distancia.

Hace algunas semanas un amigo que colabora para una empresa de tecnología trasnacional, me contó que paulatinamente han regresado a trabajar en oficina. Primero un día, luego dos y, recientemente, cuatro días por semana, es obligatorio asistir a la oficina, solo el viernes puedes trabajar desde casa. Le pregunté la razón y la respuesta fue que el director general de la subsidiaria vivía a dos cuadras de la oficina y que no le gustaba trabajar desde casa. Otro colega de la industria que comercializa vinos me compartió que había llevado un proceso paulatino de regreso a la oficina y que, actualmente, la política es 2 días de trabajo remoto excepto en semana de “cierre mensual”. En contrasentido, uno de nuestros clientes nos compartió hace algunos días que todo el equipo comercial opera desde casa todos los días y que pactan un día al mes para ir a la oficina y convivir como solían hacerlo hace 5 años.

Lo que subyace en estas referencias es la cultura organizacional de cada empresa, cada una reacciona de manera diferente ante la exigencia del nuevo mundo para reinventar la forma de trabajar y la imperante necesidad de colaborar.

Management es el término adoptado en el ámbito capitalista de los negocios para referirnos a la “gestión empresarial” que integra tareas como planificar, organizar, asesorar, dirigir y controlar las actividades de una organización. El management, se dice, permea como un aglutinador de otros campos de estudio como la psicología, la estrategia, el marketing o las finanzas que, en su conjunto, son importantes para formular los principios fundamentales de toda organización empresarial, es decir, la misión, la visión y los valores de la empresa que a menudo, lamentablemente, pasan desapercibidos por la mayoría de los colaboradores, dado que dicen poco o nada respecto a la organización y principalmente porque son frases hechas (clichés) que no conectan con las personas.

Definir la misión de la empresa no es una tarea sencilla, implica un ejercicio de honestidad y transparencia de quien la formula, típicamente, los fundadores o dueños. Bajo este principio, es claro que la misión no puede ser copiada; sin embargo, en las descripciones de un gran porcentaje de empresas de todo tamaño, abundan las mismas frases como “satisfacer las necesidades de nuestros clientes con altos niveles de calidad para convertirnos en más que un proveedor, en un aliado estratégico”. ¿Quién conecta con palabras vacías y repetidas?

La misión es la razón de ser y existir de la empresa, lo que implica un completo autoanálisis de fortalezas y debilidades, a la vez que se analizan las oportunidades que el contexto ofrece. También, es un ejercicio de auténtico liderazgo, en el que hay que invitar, motivar y convencer al resto del equipo sobre la colaboración que se requiere para cumplir cabalmente la misión. Compartir lo que hacemos en las empresas para inspirar a la acción de nuestros colegas implica ser consecuente con lo que se dice y lo que se hace.

La visión es una sentencia que va más allá de la misión. Una vez que sabemos lo que hacemos y lo que ofrecemos al mercado, es importante definir hasta dónde queremos o podemos llegar. La visión suele definirse como un sueño alcanzable o una utopía que nos muestra el camino en el largo plazo, a veces, más allá de la vida de los fundadores. Los líderes de la organización buscan cotidianamente con ideas y acciones inspirar y convencer a los colegas  de que esa visión se materializará, ejecutando continuamente la misión y logrando los objetivos de corto y mediano plazo que nos planteamos. 

Los valores de una compañía son un complemento muy importante para definir cómo somos y cómo nos comportamos, es decir, son la base de la cultura organizacional que integran las creencias, cualidades y principios éticos que orientan las acciones. En otras palabras, los valores organizacionales funcionan como guías de lo que se considera bueno e importante en la organización. Los valores son útiles para evitar el logro de los objetivos, pasando por encima de todo y no caer en retóricas depredadoras como “ganar a toda costa” o “el fin justifica los medios”.

Estos tres fundamentos del management están presentes en todo tipo de empresas corporativas y son parte de la “receta” para el emprendimiento. En resumen, los gurús del management nos dicen que debemos formular la misión, visión, objetivos y valores de la empresa para ir más allá de la oportunidad de negocio y formar una organización que trascienda, ¿será verdad? A decir de las estadísticas de sobrevivencia de las pymes, donde solo 1 de cada 10 emprendimientos logra pasar la barrera de los 5 años de vida, podemos concluir que el management promete más de lo que realmente logra.

¿A qué se debe la mala fama del management? Por una parte, hay falta de comprensión respecto a la formulación e implementación de los conceptos al interior de las organizaciones. Es común que la identidad de la organización quede en segundo término por la inmediatez que nos impone el negocio y la necesidad de ganar dinero. Por otra parte, la bibliografía de la gestión empresarial tiene un sesgo muy marcado por exponer “casos de estudio” que poco o nada tienen que ver con lo que realmente sucede en cada organización.

Las escuelas de negocios como el IPADE de la Universidad Panamericana o la EGADE Business School del ITESM (dos de las más afamadas instituciones promotoras del management en México) usan el famoso “método del caso” para generalizar lecciones y buenas prácticas que no están contrastadas en absoluto. Normalmente, se extraen casos de empresas como Bimbo, Cemex, Femsa o cualquier otra de las que convienen para apoyar sus teorías, pero nada se dice de las evidencias que los contradicen.

Los “casos de éxito”, que se anuncian con bombo y platillo como modelos a seguir, sometidos al juicio del tiempo, sobre todo en el largo plazo, resultan siendo un fiasco. La lista de afirmaciones rotundas, sin rigor científico, que nos regalan en las escuelas de negocios es nutrida. También las consultoras de negocio y auditoría, principalmente las big four (Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young y KPMG) basan su “oferta de valor” en las prácticas del management. Así, desde la comodidad de la experimentación de ocurrencias, la retórica grandilocuente y las minutas llenas de paja, cobran enormes cifras de dinero sin despeinarse y con la seguridad de que, si algo no funciona, siempre será buena opción señalar una mala implementación del cliente. Por supuesto, si algo de lo recomendado funciona y logra buenos resultados, parte del crédito se lo llevarán para presumir en sus currículos.

Hace algunos meses, uno de nuestros clientes dedicados a la distribución de bebidas y alimentos empacados nos informó que una de estas firmas de consultoría empezaría a colaborar con ellos. Dentro de las líneas consultivas que revisarían estaba la operación comercial para el retail, que es la división que más beneficios reporta al negocio. En el proceso, una de las recomendaciones fue que deberían realizar una reingeniería de rutas en el servicio que entregan a los puntos de venta de sus distribuidores. El diagnóstico que justificaba la recomendación era acertado. Efectivamente, el cliente podría ahorrar dinero y tiempo al enfocarse en las tiendas más relevantes por su volumen de venta. Sin embargo, la pregunta que surgía era: ¿cómo llevar a cabo la reingeniería?

Por supuesto, la firma de consultoría tenía la respuesta o medicina para el malestar del cliente. Su solución era transitar por un proceso de análisis de información de mercado para determinar qué tiendas deberían ser visitadas, luego diseñar rutas lógicas de visitas y, finalmente, definir la frecuencia de visitas para cada tienda. No obstante, la consultora requería comprar información de mercado y realizar un proceso de geolocalización de las tiendas que implicaba tiempo y dinero que el cliente debía pagar; además, los consultores asignados no tenían experiencia para llevar a cabo esta reingeniería.

Después de esa evaluación, nuestro cliente nos preguntó si nosotros podríamos llevar a cabo la reingeniería de rutas y quería saber si contábamos con toda la información y metodologías para llevarla a cabo. Accedimos a llevarlo a cabo y presentamos una muestra del trabajo que realizaríamos, enfocándonos en una región determinada. Luego, al comparar el precio de nuestros servicios contra la cotización de la firma de consultoría, el cliente no tuvo mucho que pensar; nuestra cotización era una cuarta parte de lo cotizado por la firma y no implicaba inversiones en información de mercado o geolocalización de las tiendas, puesto que nosotros ya contábamos con todo para llevar a cabo el servicio.

A veces parece que, como hace 500 años, seguimos comprando espejismos caros con retornos raquíticos cuando de consultoría de negocios hablamos.

El término management fue acuñado por Peter Drucker en los años 60 quien, hasta la fecha, es considerado un innovador y pionero de la estrategia empresarial. Se dice que el fundamento de Drucker es impulsar el diseño de empresas más humanas y por esta razón se le considera el padre del management. Pero todo evoluciona y queda muy poco de los postulados y métodos que se publicaron en ese entonces para el mundo actual. Entonces, Drucker y otros gúrus han decidido actualizar los principios del management para que luzca actualizado y adecuado a las necesidades de nuestros tiempos.

El empresario holandés Jurgen Appelo tomó la base del management de Drucker y lo llevó a lo que conocemos como “Management 3.0” ¿De qué va este nuevo concepto?

Los antecedentes, obviamente, son las versiones anteriores que, según Jurgen, quedaron obsoletos. De esta manera nos dice que el “Management 1.0” se ejercía en la época de la Revolución Industrial, donde los obreros eran tratados como una máquina más dentro de la cadena de producción. Cosificar a las personas conlleva, en primer lugar, una vulneración de los derechos humanos.

En lo que respecta a la empresa, es el peor método para desarrollar el talento y el conocimiento en la organización.

La evolución hacia el “Management 2.0” cambia el enfoque para darle más protagonismo a las personas, por medio de la medición del desempeño y sus respectivas evaluaciones que normalmente realiza el manager o gerente. Aunque se observen “buenas intenciones” por parte del manager, todavía existe una estructura jerárquica en la organización que frena el ingenio y el desarrollo personal. Por ello, según Appelo, hay que evolucionar hacia el “Management 3.0”.

¿Qué es el management 3.0? Los autores de esta teoría dicen que es la gestión holística empresarial donde el centro son las personas organizadas a través de estructuras horizontales para colaborar entre pares, sin distinción jerárquica. ¿Suena interesante, no crees?

Pero, ¿qué implica la implementación de este tipo de management? Para empezar, es necesario gestionar el cambio para que los colegas puedan “cambiar el chip”: dejar atrás la organización jerárquica donde el subordinado acataba órdenes de sus superiores sin cuestionar y sin comprender por qué y para qué realizaba su trabajo. En el “Management 3.0”, la autonomía y la responsabilidad son las características individuales que soportan el modelo colaborativo de la organización y cada persona se convierte en un líder en el ámbito de sus competencias y habilidades.

Sin embargo, honestamente, sigo pensando que el management, en general y a pesar de los intentos por actualizarse a las circunstancias del mundo actual, carece de ideas de fondo y parece más un “refrito” de las teorías de antaño. Prefiero invitarlos a leer la segunda parte de esta nota para analizar y comprender una alternativa organizacional distinta donde, además de centrar el foco en los colaboradores, el fondo radica en darles poder para tomar decisiones bajo tres principios fundamentales que son: plenitud, autogestión y evolución.

¿Tú qué opinas del management? Déjanos tus comentarios en las notas del blog y ayúdanos a abrir la conversación.

Hasta la próxima.