2025: El año que inició la transformación del retail

La filosofía —o razón de existir— de nuestras organizaciones debe transitar del individualismo a la colaboración armónica con el ecosistema, ya sea la cadena de suministro, los procesos de fabricación o las prácticas de extracción y reposición de recursos. En la medida en que logremos esa armonización y agreguemos valor, nuestros negocios serán más sustentables y longevos.

Las empresas de consumo masivo (FMCG), en México y en toda Latinoamérica, iniciaron 2025 con la sensación de que “todo seguía igual”. Sin embargo, las tensiones comerciales derivadas de disputas geoestratégicas tripolares rompieron las reglas del mercado hegemónico occidental y generaron un reacomodo global. Las cadenas de suministro se están ajustando, el sector opera bajo nuevas reglas y, tanto fabricantes como distribuidores debemos transformarnos para adaptarnos a un contexto geoeconómico distinto.
En esa transformación hay una gran oportunidad: diseñar estrategias comerciales sustentables y rentables que generen valor compartido.
Pero también enfrentamos una amenaza evidente: si no evolucionamos, el tsunami nos arrastrará.

Cambios acelerados

El retail ya no es sólo un distribuidor en busca de margen; hoy es un arquitecto de categorías y experiencias. El consumidor no sólo exige precio justo: busca conexión, coherencia y causa.

H-E-B es un claro ejemplo. Su estrategia de productos exclusivos de origen regional conecta con la identidad del consumidor y fomenta la economía local. En contraste, la “marca propia” de muchos distribuidores y maquiladores apuesta por la promesa clásica de “lo mismo, pero más barato”. Ambas estrategias funcionan, pero hablan a segmentos distintos y responden a misiones de compra diferentes.

Si algo quedó claro este año es que la democratización del consumo ya no es un discurso: es un fenómeno económico, cultural y comercial.

En este entorno, es indispensable reconocer que los retailers ya no sólo compran productos: moldean categorías completas. Walmart dicta precios y ritmos; Oxxo redefine la distribución capilar; Soriana y Chedraui afinan enfoques estratégicos; Tiendas 3B irrumpe con el poder de la marca propia y H-E-B opera como un laboratorio de excelencia.

Mientras tanto, muchas empresas FMCG siguen atrapadas en el viejo debate del sell-in vs sell-out, en lugar de abrazar el verdadero reto: alineación estratégica, colaboración operativa y generación de valor compartido.

Con relación a la alineación estratégica, te comparto tres revelaciones principales que nos dejó 2025:

1. El trademarketing es el centro de la estrategia comercial. Es el punto donde se conectan la táctica de mercadeo, la ejecución en punto de venta y el reabasto al distribuidor. Implementar una metodología clara para gestionar el ciclo de venta por categoría —con foco en el sell out y en la salud del inventario— es esencial para maximizar las ventajas con cada socio comercial.
2. La tecnología ya no es opcional: es el sistema nervioso del negocio. Unifica datos, visibiliza oportunidades e integra el conocimiento generado por el resurtido (sell in), la ejecución en PDV y la rotación (sell out). Plataformas como GoRetail permiten gestionar la operación con precisión quirúrgica y tomar decisiones basadas en evidencia, no en intuiciones.
3. El talento humano es el verdadero factor diferencial. Los equipos —tanto en back office como en campo— son quienes materializan la estrategia. Ellos analizan datos, toman decisiones, ejecutan acciones y miden resultados. En especial los equipos en campo, embajadores directos de nuestras marcas, requieren reconocimiento, remuneración justa y cargas de trabajo razonables que reduzcan la rotación de personal. La estabilidad del equipo es directamente proporcional al desempeño del negocio.

El diagnóstico respecto a la falta de colaboración operativa es muy claro: trabajar diez horas diarias, estar “ocupado” todo el día en juntas, reaccionar a lo urgente y nunca terminar lo importante. ¿Te suena? Es el burnout corporativo: silencioso, frecuente y destructivo.

Con frecuencia veo estas dinámicas en los equipos comerciales. La desconexión sistémica entre las ocupaciones de los colaboradores y los objetivos estratégicos del negocio paulatinamente genera burocracia y pequeños grupos de interés al interior de las organizaciones. La falta de información unificada genera silos y brechas de comunicación que anulan la colaboración e incentivan la competencia interna; un caldo de cultivo para la simulación y el individualismo crónico. 2025 nos enseñó que la mayor amenaza para un equipo comercial no es la competencia, sino la apatía intelectual.

La colaboración no se logra sólo con la voluntad individual; también implica un marco de actuación que conecte cada eslabón del ciclo de venta con la definición de objetivos medibles. También requiere practicar una metodología que oriente la toma de decisiones a partir del análisis e interpretación de los resultados y otra complementaria, que defina cómo accionar al respecto.

Un reto fundamental que enfrenta el retail es la falta de colaboración entre fabricantes y distribuidores. Por ejemplo, la resistencia para compartir información relacionada con el sell out y los inventarios distribuidos por parte de los segundos a los primeros. En México, esto ha venido cambiando y cada vez son más los distribuidores que comparten información al respecto. En el canal tradicional, los mayoristas aún tienen una brecha tecnológica que recorrer para compartir información. En América Central y Sudamérica, es increíble saber que la gran mayoría de los distribuidores, tanto de canal moderno como tradicional, aún se resisten a dar ese primer paso.

Finalmente, cuando alineamos la estrategia con la operación, los resultados de negocio y la armonía organizacional se logran generando valor compartido.

En las estadísticas de GoRetail para la categoría de alimentos empacados de canasta básica, el impacto por la venta perdida oscila entre un 3% y 5% sumando quiebres de inventario y productos sin rotación después de 7 días de no venta. Algunas veces, ese porcentaje es la diferencia entre llegar o no al objetivo para algunos de nuestros clientes. Por otra parte, en los análisis que llevamos periódicamente con los clientes de la plataforma, hemos identificado que los bajos inventarios (menos de 15 DDI) estancan la rotación de los productos y anulan las oportunidades de negociación en el piso de venta para ganar más espacios de exhibición. Estos dos ejemplos sólo son una parte de las oportunidades que descubrimos cotidianamente y que nos ayudan a tomar acciones precisas para equilibrar los volúmenes de resurtido con el servicio al punto de venta y lograr el crecimiento sostenido del negocio.

Mantener inventarios sanos y crecimiento en el volumen de venta representan beneficios para los negocios mutuos en el retail. En la medida en que fabricantes y distribuidores dejen atrás la relación proveedor-cliente y evolucionen para verse como socios de negocio, podrán prosperar de manera sostenible y a largo plazo.

El valor financiero que genera el negocio también debe ser el instrumento que permita a las empresas consolidarse como una organización inteligente, es decir, una capaz de aprender colectivamente, compartiendo conocimiento, objetivos de corto plazo y visión unificada a largo plazo. Para lograrlo, el paso principal hacia una transformación de fondo, implica repartir de manera más equitativa las ganancias, mejorando las remuneraciones salariales con prioridad en los niveles operativos y diseñando planes estrégicos que no impliquen desgaste o estrés improductivo de los colaboradores. En las encuestas de salida que aplicamos a los colaboradores de campo (promotores, supervisores o activadores en PDV), descubrimos que las dos causas principales de renuncia tienen que ver con:

1. Insatisfacción en la compensación salarial integrada.
2. Desgaste físico y emocional para cubrir la ruta de visitas diarias.

Son dos causas principales que elevan la rotación de personal demeritando el nivel de servicio a las tiendas e impactando en la baja rotación de los productos (sell out). Estas causas tienen soluciones nítidas y de bajo costo para las empresas, sin embargo, para muchas organizaciones es imposible considerar un ajuste salarial (casi siempre mínimo) sin darse cuenta que el costo de no hacerlo, tiene un mayor impacto para sus negocios. Respecto a la segunda causa, la solución implica una revisión en los planes de visitas a tiendas para rediseñar, con base en tiempos de servicio y tiempos de traslado, las rutas de promotoría y supervisión. Un plan inteligente es aquel que logra el equilibrio entre niveles de servicio al PDV y satisfacción del colaborador asignado.

¿Qué hacemos con lo aprendido?

¡Ponerlo en práctica!

Es buen momento para diseñar tu plan estratégico 2026 tomando en cuenta las siguientes ideas clave que hemos reseñado:

1. En el retail, el distribuidor es tu socio; ¿qué le vas a proponer en beneficio del negocio que comparten?
2. Enfócate en aumentar el sell out y el sell in vendrá por consecuencia; afina el resurtido eficiente y el servicio en PDV.
3. Trademarketing es el motor de la estrategia comercial; define metodologías para el análisis y la ejecución, usando plataformas tecnológicas como GoRetail.
4. La fragmentación del mercado es inevitable; diseña un portafolio a la medida de tus distribuidores y pensado para un segmento y perfil de consumidor específico.
5. El talento humano es más valioso de lo que cuesta; ¿alguna vez has medido el impacto que provoca la alta rotación de personal en tu negocio?
6. Sal de la monotonía y activa tu pensamiento crítico; ¿qué decisiones tomé este año por inercia?, ¿qué creencias moldean mis actitudes ante la vida?, ¿qué prefieres al interior de tu organización: competir o colaborar?

A todos nuestros lectores y lectoras: gracias por acompañarnos durante este año de aprendizaje, reflexión y transformación.

Deseamos que 2026 traiga para ustedes proyectos significativos, crecimiento, salud, armonía y propósito. Que este nuevo ciclo nos encuentre con la mente despierta, el corazón dispuesto y la estrategia muy bien alineada.

¡Felices fiestas!

Nos reencontramos en 2026, renovados y con más criterio para seguir construyendo juntos una industria más inteligente, humana y sostenible.