Inteligencia comercial para el ciclo de venta en el retail

En el ámbito empresarial, particularmente en la industria de FMCG, reaccionar ágilmente es sinónimo de eficiencia; trabajar muchas horas es “ponerse la camiseta” y soportar el ruido mental se confunde con inteligencia. Ésta última se manifiesta cuando actuamos con precisión, cuando analizamos las relaciones para leer entre líneas, cuando logramos distinguir lo esencial de lo accesorio y cuando podemos responder con claridad ante los retos y desafíos que enfrentamos. Actuar con inteligencia implica silenciar el ruido y tener una mente menos ocupada, mejor estructurada y bien enfocada.

Un cerebro muy activo con pensamientos aleatorios puede generar muchas ideas, pero sin lograr concretar alguna. Los directivos y gerentes suelen pensar “todo el tiempo” a partir de la reacción incesante: revisar mil pendientes, anticipar cada riesgo, opinar de todo en la junta y responder mensajes como si se atendiera una sala de emergencias. El problema es que ese estado mental no siempre produce acciones concretas, produce agotamiento crónico.

El pensamiento con inteligencia convierte la complejidad en una acción concreta. No implica tener todas las respuestas, pero sí requiere tener una buena estructura de pensamiento para distinguir lo importante de lo urgente, lo comprobable de lo supuesto y lo que toca hacer hoy de lo que puede esperar. En resumen: cuando el pensamiento pierde estructura, aparecen dos enemigos silenciosos: la rumiación (darle vueltas al problema sin tomar acción) y el ruido mental (muchos pendientes, sin priorización).

Desmitificando la complejidad

Eliminar la complejidad de las cosas no es fácil; a veces nos atormentan y otras veces luchamos para simplificarlas sin lograrlo. Resulta paradójico saber que las cosas más simples de la vida casi siempre son complicadas de ver o de aceptar, mientras que las cosas más complejas suelen ser fácilmente evadidas y vetadas de la reflexión. Es complejo gestionar el estrés que provoca “sofocar incendios” todos los días; sin embargo, frecuentemente decidimos resignarnos y firmemente creer que “así es la chamba”. También, es complejo abandonar los hábitos que ya no funcionan, pero es muy fácil seguir la rutina esperando que algo cambie y que los buenos resultados lleguen.

¿Cómo podemos resolver estas paradojas?

Tomemos como caso de estudio la dinámica de los negocios en el retail. La complejidad se asoma en todos los frentes: en planear resurtidos suficientes y oportunos; en asegurar la exhibición de los productos en cada punto de venta; en mantener inventarios distribuidos saludables; en aumentar el alcance y la catalogación del portafolio; en aumentar el volumen de venta, en ganar más participación en el anaquel y, en última instancia, incrementar la rentabilidad del negocio. Todo lo anterior y más suelen ser temas que ocupan la mayor parte del pensamiento de los equipos comerciales de mercadotecnia, ventas y trademarketing. ¿Cómo simplificar la complejidad del negocio? ¿Cómo evitar caer en la rumiación? ¿Cómo transformar el ruido mental en una estructura lógica y comprensible que nos oriente a la acción?

Te compartimos un método claro, paso a paso, que te permitirá orientar tu pensamiento con enfoque, estructura y acción para convertirlo en inteligencia comercial al servicio de tu empresa.

• Reconoce el escenario. En la industria del consumo masivo, el escenario es el ciclo de venta. Éste inicia con el primer pedido del distribuidor y termina con la venta al consumidor. La demanda del consumidor define la rotación del producto, es decir, la relación entre el Sellin y el Sellout que son las dos transacciones fundamentales que mueven el negocio.

• Ilustra el proceso comercial. Siempre será de mucha ayuda plasmar en un esquema el ciclo de venta con los pasos que vinculan ambas transacciones fundamentales. Para el caso que nos ocupa, identificamos los siguientes pasos intermedios: suministro de mercancías, distribución de inventarios, exhibición del producto y promoción al consumidor. El esquema se verá de la siguiente manera:

• Identifica las labores críticas del proceso. El suministro es el pedido grande que típicamente se entrega en un centro de distribución (CDIS) a partir del cual se envían los productos a cada tienda con base en un plan de resurtido definido por la rotación de cada producto. Algunos distribuidores, especialmente los regionales o locales, no cuentan con CDIS, por lo que el modelo de resurtido lo entrega el proveedor en cada tienda. Cuando el producto llega a cada tienda, es indispensable que se lleve a cabo la reposición en el piso de venta para ponerlo al alcance de los consumidores.

• Prioriza objetivos específicos. Para cada una de las dos labores que hemos identificado como críticas, podemos establecer una serie de objetivos que vayan orientados a impulsar la rotación de los productos. Es aquí donde empezamos a encontrar la punta de la madeja. Pregúntate: ¿Qué debemos lograr como equipo para resurtir oportunamente las tiendas? ¿Cómo garantizar que los productos estén al alcance del consumidor? Anota las respuestas que vengan a tu mente, reflexiona cada una con toda tu atención. Selecciona las respuestas que te resulten más relevantes para lo que quieres lograr. Por ejemplo, respecto al resurtido, una respuesta podría ser: cumplir con el fillrate que nos exige cada distribuidor. Para el caso de la reposición, una respuesta podría ser: cumplir con el planograma (frentes y colocación) de la categoría en cada tienda. En el siguiente esquema anotamos algunos otros objetivos que nos parecen relevantes para lograr resurtido y reposición con inteligencia.

• Integra datos y evidencias en cada paso. Es sabido que un objetivo que no se mide con resultados cuantificables no puede mejorarse. Entonces, el factor clave es medir las transacciones que mueven al negocio, así como las labores de resurtido y reposición, ambas críticas para lograr los objetivos que nos hayamos planteado. A partir de la medición, podrás obtener indicadores de desempeño que te ayudarán en el análisis de los resultados. Es en este paso donde el uso de tecnologías de información es muy útil para integrar el BigData desde diversas fuentes. Para simplificar este paso, te invitamos a conocer GoRetail, una plataforma de inteligencia comercial con aplicaciones móviles y analíticas para medir cada paso del ciclo de venta.

• Analiza los indicadores del desempeño. Al llegar a este paso, ya le has dado estructura a la complejidad. Los indicadores del desempeño nos muestran los alcances de todo lo cuantificable. No obstante, para agudizar el enfoque del análisis, debemos agregar inteligencia. A esto le llamamos también “análisis multidimensional”, donde podemos observar relaciones en cinco dimensiones: negocio, mercado, geografía, organización y tiempo. Por ejemplo, podríamos descubrir que el volumen de venta varía por temporadas; también identificaríamos las variaciones por formato de tienda, área Nielsen o categoría. Quizás podríamos saber la relación entre las frecuencias de servicio en cada PDV y el volumen de rotación de los productos. Lo relevante es que, al contar con una fuente unificada de conocimiento y una gama suficiente de indicadores del desempeño interrelacionados, podrás llevar el análisis desde lo general a lo particular para identificar las oportunidades de mejora continua.

• Llama a la acción. El paso final es afinar las labores operativas para capitalizar las oportunidades. Las acciones tienen que estar enfocadas, principalmente, en optimizar el resurtido y garantizar la reposición, lo que permitirá que el ciclo de venta se mantenga con poca o nula interrupción. Asimismo, si identificas oportunidades para impulsar el volumen de venta, podrás planear actividades promocionales efectivas, asegurándote de que la disponibilidad de los productos y las activaciones en PDV están armonizadas. Algunas acciones precisas que hemos identificado con nuestros clientes para ayudarlos a impulsar el crecimiento de sus negocios son:
  • Sugerencias de resurtido más precisas para el distribuidor,
  • Rediseño del plan de visitas a tiendas,
  • Ajustes de precio al consumidor,
  • Cambios de gramaje,
  • Alineamiento del desempeño con las compensaciones del equipo comercial,
  • Planes promocionales,
  • Ampliación de alcances y catalogación.

Recomendaciones finales

El método práctico que hemos descrito es flexible y exhaustivo con base en un framework de cinco elementos:

1. Define preguntas poderosas. Las malas preguntas generan más caos, como: ¿por qué vamos mal?, ¿qué está pasando con el distribuidor? En cambio, las preguntas correctas orientan la decisión: ¿qué KPIs explican el -8% en el volumen de venta?, ¿qué acción es la más prioritaria para aumentar el resurtido?
2. Estructura el problema. Ilustra el contexto con sus respectivos componentes para evitar la rumiación. Entre 4 y 5 componentes clave son suficientes, tales como precio/promoción, disponibilidad/distribución o demanda/competencia.
3. Formula hipótesis. Esto te dará una base inicial para el análisis cuantitativo y cualitativo. Genera frases cortas para cada hipótesis, es decir: la caída se concentra en tiendas con bajos inventarios, perdimos exhibiciones secundarias en Walmart Express o la baja del precio de la competencia afectó en tiendas sin servicio. Con dos o tres hipótesis será suficiente para no dispersar el foco.
4. Busca evidencias claras. Esto permite salir del bucle mental y, en lugar de pensar más, te enfocas en validar. Considera datos duros como volumen de venta por PDV, niveles de inventario, participación en anaquel, entre otros. Agrega información contextual como periodos de promoción, cambios de precio o comparativos con periodos anteriores. Finalmente, complementa con información cualitativa como visitas al PDV, evidencias fotográficas de las exhibiciones o checklist de validación.
5. Decide y toma acción. No busques decisiones definitivas o perfectas; al contrario, toma decisiones ágiles que mejoren la inercia que quieres cambiar. Prioriza la toma de acciones con base en el impacto al negocio y la rapidez de ejecución en un rango de 24 a 72 horas. Después, revisa nuevamente el indicador y vuelve a empezar para mejorar continuamente.

Este documento no es una receta, es un método que requiere adaptarse en menor medida a cada tipo de negocio. Para implementarlo, se requiere asesoría profesional y acompañamiento para su adopción. Pero lo más importante, para mantener y mejorar el método, se requiere colaboración y disciplina para practicarlo cotidianamente.

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Hasta la próxima.